Há muito tempo Ian Edwards procura melhorar o bem-estar dos funcionários da Nomura, mas nos últimos anos ele tem observado novas pressões sobre a saúde física e mental deles, assim como sobre a produtividade e a retenção de pessoal.
Como gerente de segurança e saúde das operações do banco japonês no Reino Unido, ele percebeu um claro salto no nível de estresse relacionado aos cuidados com os familiares durante, e depois, da eclosão da covid-19, assim como crescentes receios financeiros e com as mudanças climáticas.
“Vimos um aumento na ansiedade social”, diz. “Há também toda uma série de preocupações financeiras e ambientais afetando nossos funcionários. Eles estão preocupados com a procedência dos peixes [em sua alimentação] e se a casa vai sofrer com enchentes.”
Seu ponto de vista é corroborado pelos novos dados dos mais de 8,5 mil funcionários das 65 organizações que participaram da pesquisa “Local de Trabalho Mais Saudável” do Reino Unido – realizada pela firma de seguros de saúde Vitality, em conjunto com o “Financial Times” e outros parceiros, e que tem classificado de forma constante o desempenho da Nomura entre os melhores.
A pesquisa mostra um aumento nos problemas de saúde mental e de ansiedade em comparação anos anteriores, e um aumento nas ausências por doença e no “presenteísmo”, termo usado para indicar o trabalho improdutivo. Também coloca em evidência os impactos das tendências recentes, como o forte crescimento do trabalho remoto desencadeado pelos lockdowns da covid-19 e pelas medidas de controle contra o contágio.
A pesquisa sinaliza que os funcionários em padrões de trabalho híbridos – equilibrando o tempo entre o escritório e a casa – têm os níveis mais altos de satisfação no trabalho e os níveis mais baixos de presenteísmo e absenteísmo. Por sua vez, os menos produtivos são os que precisaram ficar longe de casa, em locais de trabalho que não um escritório, como uma fábrica ou loja de varejo.
Os empregadores têm demonstrado mais interesse no bem-estar dos funcionários, em especial desde o início da covid-19, uma vez que tentam impulsionar a expansão constante de suas organizações. Eles têm explorado novas abordagens e ferramentas, desde aplicativos de “atenção plena” até a reestruturação de funções e responsabilidades. Isso desencadeou um próspero mercado do “bem-estar”, com empresas oferecendo programas que, segundo sustentam, podem ajudar a melhorar a saúde.
Ainda assim, especialistas que estudam o assunto alertam para a falta de pesquisas que tenha rigor acadêmico para avaliar a relação causa e efeito, assim como quais intervenções realmente funcionam. “Há pouca evidência do ‘padrão-ouro’ com estudos clínicos randomizados”, disse Jan-Emmanuel De Neve, economista da Saïd Business School, da Universidade de Oxford. “Existem vários pequenos pilotos, que frequentemente não são bem avaliados ou relatados.”
“Há uma evidência muito boa: só com ioga você não consegue resolver as questões mais estruturais que dão sustentação à saúde mental e física. Isso não quer dizer que a ‘atenção plena’ seja algo ruim, mas que não está abordando as principais causas estruturais”.
Ele destaca uma análise feita com rigor acadêmico e publicada em 2019, a “Estudo do Bem-Estar no Local de Trabalho em Illinois”, que ao longo de dois anos explorou os efeitos de um amplo programa de bem-estar no local de trabalho chamado iThrive, em Urbana-Champaign, nos Estados Unidos.
A análise concluiu que, embora os funcionários incluídos no programa tenham relatado estar com boa saúde, havia um forte viés de seleção: os que participavam já tendiam a ser mais ricos e saudáveis, enquanto os funcionários que poderiam ter melhorado mais nesses aspectos – como fumantes e aqueles que já tinham custos de saúde mais altos – não se envolveram.
A pesquisa recente do próprio De Neve na operadora de telecomunicações BT mostrou uma conexão entre a presença de janelas nos escritórios – proporcionando aos funcionários de uma central de atendimento telefônico uma exposição visual ao clima externo – e seus níveis de humor e produtividade, que melhoravam quando eles estavam mais felizes.
Ainda assim, ele mostra cautela ao tirar qualquer conclusão simples sobre a aplicabilidade de tais descobertas na prática. Ele cita pesquisas mais amplas, que mostram a importância para o bem-estar de boas redes de benefícios sociais no local de trabalho, equipes de apoio, orientação profissional, autonomia individual, flexibilidade e senso de propósito.
Outros concordam com as opiniões dele sobre a necessidade de resolver essas questões estruturais mais profundas, ligadas ao estilo de gestão e à cultura de trabalho. “Trabalho interessante, relacionamentos e flexibilidade são os principais impulsionadores do bem-estar dos funcionários no trabalho”, diz Nancy Hey, diretora executiva do What Works Center for Wellbeing.
Ela argumenta que houve uma melhora nos últimos anos, pois os empregadores resolveram lidar com essas questões mais amplas. Os que tiveram melhor desempenho já tinham o cargo de diretor médico antes do início da pandemia e contavam com estratégias para o bem-estar físico e mental – incluindo planos de trabalho mais flexível.
No entanto, ela também ressalta as dificuldades dos gerentes de linha, que são fundamentais para tentar promover uma cultura de trabalho mais solidária sem ter total liberdade para fazê-lo – e que precisam fazer isso enquanto também lutam com os mesmos problemas enfrentados por quem eles supervisionam. “Muitas vezes eles estão muito mal e estão eles próprios na idade pico da aflição.”
Jeffrey Pfeffer, professor de comportamento organizacional na Graduate School of Business de Stanford e autor de livros sobre o assunto, entre os quais “Morrendo por um $alário”, destaca uma causa ainda mais existencial para a falta de bem-estar dos funcionários no local de trabalho: a insegurança econômica em relação ao salário e ao emprego.
“Quarenta anos de pesquisa sobre os efeitos das demissões mostram que elas levam ao aumento do número de suicídios, excesso de alimentação, bebida, fumo e uso de drogas”, diz. Ele argumenta que durante o auge da pandemia, muitos empregadores adotaram programas de bem-estar, por preocupações com o recrutamento e retenção de funcionários. Mas seu comprometimento diluiu-se rapidamente diante da desaceleração econômica mais recente.
“Há um ano, eles diziam estar preocupados, mas assim que há qualquer mudança na economia, tudo isso vai por água abaixo e eles mandam as pessoas embora”, disse, citando a recente sacudida observada no setor de tecnologia. “Se os empregadores estivessem realmente preocupados, eles não aumentariam a insegurança [no emprego]”
Ele aponta algumas exceções entre as empresas que optam por resistir e não entrar nessas políticas cíclicas e contratação e demissão: a Southwest Airlines, a fabricante de equipamentos para trilhas Patagonia e a empresa industrial Barry-Wehmiller, que durante a Grande Recessão de 2008 e 2009 amorteceram o impacto optando por reduzir os salários em vez de cortar o pessoal.
Bob Chapman, presidente do conselho de administração e executivo-chefe da Barry-Whemiller, tem argumentado a favor da importância da empatia na gestão, em contraste com o que ele descreveu em outras ocasiões como a tendência mais comum: “A liderança ou gestão tradicional nos condiciona a ver as pessoas como funções, para que elas façam o que queremos e, assim, possamos ser bem-sucedidos, não porque nos importamos com elas.”
Para “sir” Cary Cooper, professor de psicologia organizacional na Alliance Manchester Business School e cofundador da organização beneficente National Forum for Health and Wellbeing at Work, as medidas mais eficientes para melhorar o bem-estar do funcionário seriam dar um peso igual tanto para as “habilidades das pessoas” e sua inteligência emocional quanto para as habilidades técnicas no momento de contratar ou promover os gestores de linha.
Ele também diz que os empregadores deveriam indicar um diretor não executivo e um alto executivo para ficarem responsáveis pela saúde e bem-estar; e introduzir pesquisas e questionários regulares para mensurar os efeitos sobre a força de trabalho.
Mesmo para empresas como a Nomura, que possuem os recursos e o compromisso com o bem-estar, identificar as políticas corretas e superar as pressões externas que estão além de seu controle continuam sendo grandes restrições.
Edwards, da Nomura, ressalta que, embora o trabalho remoto e híbrido tenha simplificado os esforços para treinar seus gerentes de linha, também reduziu os benefícios do contato humano no escritório. “Isso está dando às pessoas mais flexibilidade, mas elas ainda não estão obtendo benefícios disso para a saúde.”
E, não importa o quanto o banco se esforce para apoiar a equipe, sua capacidade para influenciar fatores externos que pesam no bem-estar da equipe é limitada. “Quando você acha que os funcionários estão ficando mais saudáveis, você tem o Brexit ou a guerra na Ucrânia e isso muda totalmente o campo de jogo.”
